FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Por: Kleber Becerra

 

Introdução

Toda empresa, seja esta de pequeno, mediano ou grande porte, tem uma estrat√©gia, impl√≠cita ou expl√≠cita, com a que se movimenta e age dentro do contexto do mercado em geral. A estrat√©gia tem como fim √ļnico, criar um caminho coerente e seq√ľencial para a implementa√ß√£o dos objetivos de uma organiza√ß√£o com a finalidade de criar valor por m√©dio de identifica√ß√£o de objetivos nas diferentes perspectivas da empresa. Para Kaplan e Norton (1996) estas perspectivas se dividem em financeiras, de clientes, dos processos internos e de crescimento e aprendizado, mencionados autores utilizam indicadores financeiros e n√£o financeiros, com o fim explicar que os ativos intang√≠veis s√£o capazes de criar valor por m√©dio do sua rela√ß√£o com os ativos tang√≠veis.

Sendo de fato que uma das caracter√≠sticas principais dos ativos segundo Iud√≠cibus (2000) √© a cria√ß√£o de benef√≠cios futuros econ√īmicos, ente outros. Isto d√°-nos a capacidade de observar que a liga√ß√£o entre as perspectivas, antes mencionadas, no seu contexto global abarcam a utiliza√ß√£o de ativos tang√≠veis e intang√≠veis, os mesmos que com uma adequada organiza√ß√£o e uma administra√ß√£o eficiente e eficaz, estes obteriam a consecu√ß√£o dos resultados pretendidos, com o fim de criar maior valor para a empresa, maiores retornos para os acionistas, por m√©dio da cria√ß√£o de propostas de valor (pre√ßo, produto,servi√ßo, qualidade, servi√ßo pos-venda etc.) para os clientes e o uso correto dos termos estrat√©gicos.

Em termos específicos para construir a estratégia de uma empresa ou organização, indica Prochnik (2006) que é importante identificar sua missão, visão e valores da empresa. Este indica que a missão tem relação direta com a razão de ser da mesma, a visão é o que se deseja ser no futuro ou no longo prazo e os valores indica a essência da mesma diretamente relacionada com sua filosofia, que para Ouchi (1982), a filosofia da organização e o conjunto de valores do conselho administrativo que são comunicados para a organização como um todo por médio da elaboração dos procedimentos visando seguir o caminho projetado pela administração devem ser seguidos na organização por parte dos seus funcionários, ficando como responsáveis de difundir, os executivos de nível de vice-presidência dentro de cada uma das suas áreas.

Uma vez identificados as perspectivas e os objetivos, devem ser criados os indicadores (financeiros e não financeiros), seguidas das suas metas e as atividades que devem ser realizadas para a obtenção das mesmas, sendo este um esboço do balanced scorecard, que para Prochnik (1996) o balanced scorecard e o mapa estratégico são um sistema integrado de gestão e por tanto devem ser utilizados em conjunto.

Palavras chave: Estratégia, Plano estratégico, Sistema integrado de gestão estratégica

 

CONTEXTO DA EMPRESA

 

A empresa KB S/A (fict√≠cia) que vamo-nos a referir atua no setor a√©reo, compartilhando o mercado com outros tr√™s concorrentes, al√©m de possuir duas aeronaves pr√≥prias, dois funcion√°rios administrativos, uma equipe de t√©cnicos em manuten√ß√£o de avi√Ķes, dez comiss√°rias de bordo, quatro pilotos e um capital inicial para as opera√ß√Ķes. Dentro das caracter√≠sticas do mercado, a empresa atua na Comunidade Europ√©ia com sede na Alemanha, em Berlim, onde √© propriet√°ria de um check-in dentro do aeroporto, o mesmo que √© regulamentado por parte do Administrador do Aeroporto, que direciona a normas que devem ser cumpridas por parte de cada uma das empresas atuantes no decorrer das opera√ß√Ķes, e governo atua como regulador dos pre√ßos dos combust√≠veis, al√©m de contar com um banco para obter cr√©ditos menores e participa√ß√£o no mercado de capitais seguindo a oscila√ß√Ķes do mesmo (limitado t√£o s√≥ para as quatro empresas).

 

CONSTRU√á√ÉO DO PLANO ESTRAT√ČGICO

 

Daremos início a nosso processo estratégico por dar um slogan para a empresa para poder identificar-nos melhor com a mesma.

 


 

A empresa de avia√ß√£o KB S/A tem um mix de servi√ßos dentro dos quais podem-se identificar o transporte de passageiros por m√©dio de rotas adquiridas, sendo duas iniciais, uma Berlim-Londres-Berlim e a outra Berlim-D√©lhi-Berlim, al√©m disso a empresa pode optar por utilizar a capacidade da aeronave (em caso que os v√īos n√£o completem a mesma) com transporte de carga, passageiros charter e √ļltima hora (last-time).


 

 

 

Na constru√ß√£o do plano estrat√©gico deve ser seguida uma ordem l√≥gica para  a implementa√ß√£o da estrat√©gia, fazendo uma an√°lise SWOT em rela√ß√£o aos concorrentes, clientes, servi√ßos substitutos e fornecedores, com o fim de avaliar a realidade do mercado e do setor e o insight e o impact da empresa.

 


 

Seguindo a estrutura da formula√ß√£o do plano estrat√©gico e como foi indicado na Introdu√ß√£o definiremos a miss√£o, valores e vis√£o da empresa KB S/A, seguindo as recomenda√ß√Ķes de Prochnik (2006):


 

 

 

Procederemos a realizar a análise SWOT, sendo que o mesmo visualiza à empresa tanto interna como externamente, por médio das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

 


 

 

A formula√ß√£o dos objetivos √© realizada seguindo o modelo do mapa estrat√©gico criado por Norton e Kaplan como sistema de gest√£o. O mesmo que para a sua constru√ß√£o definimos os objetivos de acima para abaixo e as conex√Ķes de abaixo para acima, transitando por cada uma das perspectivas e os seus respectivos objetivos.

 


 

 

Neste ponto centraremos a nossa atenção na perspectiva financeira cujos objetivos são o aumento da produtividade e de crescimento, indicando quais são as políticas que a administração tem adotado para a consecução dos mesmos, como se indica a continuação: ndicando quais savidade e a de e e a de vos satea das perspectivas e os seus respectivos objetivos.

 

 


 

 

Os objetivos da perspectiva financeira (as outras perspectivas ser√£o analisadas em outro trabalho, agora o nosso interesse √© a parte financeira da empresa) t√™m os seus indicadores, os mesmos que tem um peso diferente, por exemplo, dos objetivos de diversifica√ß√£o de servi√ßos e redu√ß√£o de custos est√£o sendo avaliados por m√©dio da margem operacional, que indica o lucro l√≠quido gerado pela empresa versus suas vendas ou receitas, e a empresa tem sua atividade centrada nas opera√ß√Ķes de v√īo, utilizando os ativos permanentes, uma vez que a margem e relacionada com o giro dos ativos (vendas versus ativo operacional m√©dio) podemos observar que a maior parcela de ativo operacional m√©dio est√° sendo utilizada pelos ativos permanentes (avi√Ķes), por tanto o peso atribu√≠do √† margem ser√° maior ao peso atribu√≠do √† liquidez corrente (um exemplo de maior peso na liquidez corrente √© uma empresa do setor de varejo com maior movimenta√ß√£o de caixa, contas a receber e estoques), sendo neste caso espec√≠fico o  interesse na rentabilidade da empresa.

 


 

 

Uma vez identificados os objetivos da empresa (envolvendo as quatro perspectivas), podemos formular a estratégia da empresa KB S/A:

 


 

Uma vez que a empresa tenha dado in√≠cio √†s suas opera√ß√Ķes pode-se fazer uso da matriz de participa√ß√£o-crescimento do Boston Consulting Group, que analisa a parcela de mercado que a empresa possui  frente √† gera√ß√£o de caixa ou retorno de cada servi√ßo ou produto. Pode-se ver na figura a seguir que o cash cow da empresa √© o transporte de passageiros por m√©dio de rotas adquirida da empresa, sendo que os seus stars s√£o transportes de carga e passageiros charter, ficando nos question marks os passageiros last-time. A import√Ęncia da utiliza√ß√£o desta matriz √© poder determinar que produto ou servi√ßo esteja gerando mais fluxos de entrada que de sa√≠da de caixa, por tanto maior retorno e maior participa√ß√£o no mercado, como o fim de auxiliar com caixa aos produtos ou servi√ßos que requeiram normalmente uma √≥tima utiliza√ß√£o dos recursos excedentes que geram os cash cows √© direcion√°-los para os question marks. Produtos ou servi√ßos pets ou abacaxis como s√£o chamados apresentam-se em empresas na fase de decl√≠nio, uma melhor ilustra√ß√£o pode-se observar nas duas seguintes figuras.

 


 

Podemos terminar fazendo uma breve análise do ciclo de vida do produto ou serviço ofertado pela empresa e sua relação com os componentes da matriz do BCG.


 

 

 

CONCLUS√ēES

1. A estratégia reflete as políticas que a empresa adota para a consecução dos seus objetivos.

2. O plano estratégico é um modelo que pode ser adaptado às expectativas futuras da empresa.

3. O sistema integrado de gestão pode ser de ajuda na formulação da estratégia, porém é de melhor utilidade na sua implementação.

4. Cada objetivo pode ter em média de dois a quatro indicadores (financeiros ou não financeiros).

5. O interesse da administração é criar valor para a empresa (maior retorno para os acionistas), que pela sua vez é à base da sua avaliação.